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標 題: 如何面對未來
發信站: 不良牛牧場 (12/02/06 01:20:14 Sat)
遠見雜誌
如何面對未來
《2000年大趨勢》作者奈思比 給你11個未來觀念
作者奈思比 攝影遠見資料
Mind Set 1 萬事，多不變
2006年8月8日，亞馬遜網路書店條列的書目中有5萬6170本書的書名中有「變」（
change）這個字；1萬1195本書的書名中有企業變革（business change）這個詞；另外
有2404本書的書名有「全球變化」（global change）這個詞。數不清的報紙、雜誌及
24小時新聞頻道，幾乎是把整個地球上的事物全翻過了一遍，鼓吹一切都在變化中。變
得這麼多又快，誰能趕得上？
沒人趕得上。別擔心。
行動電話透過上網來看電視或來電顯示；一脫衣服，浴缸就自動注水；或是飢腸轆轆時
，冰箱門就自動打開，這些只是用另一種方式來做我們要做的事，讓做事更輕鬆、快速
、廣泛與持久，但生活的實質並未改變。我們照樣上學、結婚、生子、送孩子上學，儘
管所謂的教改吹擂得沸沸揚揚，但基本的學習並未改變（天曉得）。家、家人與工作，
是最大的常數。
不管你蒐集的是什麼資料，在分辨實際與明顯的變化、基本變動與一時流行時，請記住
，在世界的歷史中，多數事物是不變的。注意分辨：
●基本要素，還是無謂粉飾；
●中心本質，還是操作技巧；
●大勢所趨，還是一時流行；
●創新突破，還是精進改善。
Mind Set 2 未來，從現在開始
靠著掃描地平線去探知未來，恐怕沒什麼幫助。最簡單又實用的一個原則，就是專注於
現在，就能預見未來；每一個考量都要根據現在的情況。
如果你想找到世界上的標竿事件，你就得從遠處觀察；你不抽離的話，就會被一時的流
行所蒙蔽。趨勢本身不常發生變動，但是定著於其間的一時流行，卻一直會激發變化，
「五分鐘熱度」這個詞就是這麼來的。
揭開未來面紗的最佳知識來源是報紙，報紙報導的都是現實情況。許多人都說：「報紙
是歷史的初稿，」形容得極貼切。看報紙，就好像先行閱讀百年後的歷史。當然，我們
要看的不是個人意見，而是事件的紀錄與結果。
社會上各種社會議題，彼此互相競爭來爭取大眾的注意，以占有議題市場的一席之地。
社會同人一樣：一個人在特定時間，只能注意一定數量的問題或議題；正如同一個社會
在特定時間，只能處理一定數量的議題一樣。社會對議題的篩選，就集體反應在新聞版
面上。
要能夠成功洞悉未來，我們需要掌握旁觀者清的原則。
Mind Set 3 統計數字，不輕忽
2006年1月28日，美國前總統柯林頓在瑞士達沃斯（Davos）世界經濟論壇，一場叫好的
演說中表示：「全球一定得努力許一個乾淨能源的未來，以避免另一個冰河期的開始。
」
沒多久，2006年2月4日，美國礦物管理能源報告公布：「北極熊的死亡強烈顯示出全球
暖化的影響，美國礦物管理局的研究人員指出，愈來愈多的北極熊溺斃，顯示暖化效應
已影響到北極冰帽。」
在這些互相矛盾的論述與建議中，有時真不知該信誰的環境論點。
壞事往往流傳多時。統計數字會變化，特別是災害且各方政治力介入時，相關數字改變
得更多。當災害發生初期，高或低的死傷數字並不可信，最好是等到可靠消息回報。
2005年侵襲紐奧爾良的卡翠娜颶風，最初死亡人數估計高達1萬人，有的媒體報導最後
死亡人數能高達10萬人。如今我們知道死亡人數是1000人，夠駭人的吧。
人類的天性，往往就是將資訊扭曲成自己想要的結果。
我要請你自己問自己，你可以找到像是棒球或籃球一樣的，信得過的參考數字嗎？如果
這些數字不能比較的話，你至少需要一個標準來衡量資訊的正確性與相關性。這些都是
瞭解現在所應走的方向，也是瞭解未來的第一步。
Mind Set 4 不求對，豁然開朗
許多人都嘗試去解釋愛因斯坦的天才。哈佛智商專家賈德納（Howard Gardner）相信，
愛因斯坦發現了這麼多的大自然祕密，是因為他從未失去赤子之心，並稱他為「恆童」
（eternal child）。
當然，愛因斯坦並不擔心他的理論會不被認同。他在1911年寫信給他的同事朱立爾斯（
William Julius）提到：我相當清楚自己的理論是建構在一個薄弱的基礎上，我所選擇
的道路可能是錯誤的，但不試怎會知道呢？
如果你覺得就快要有重大發現時，一定會急於想證明自己是對的。但鞭策愛因斯坦的是
他那想發現的熱情，而不是要證明自己是對的。
幾十年來，大家幾乎公認潰瘍是因為壓力、抽菸與飲酒所造成。但兩位澳洲醫生華倫（
Robin Warren）與馬歇爾（Barry Marshall），他們認為潰瘍是由當時尚不為人知的一
種菌株所造成。
1983年，馬歇爾以抗生素成功治療潰瘍患者。2005年10月，華倫與馬歇爾醫生，因為發
現潰瘍菌，共同獲得諾貝爾醫學獎。總共花了十年多的時間，醫界才接受以抗生素取代
抗胃酸藥物來治療潰瘍的理論。想想醫界為了證明自己是對的，所投入的成本與精神有
多大啊！
人人都想證明自己是對的，父母是對的，老師也沒錯，老闆更是英明。我們都見過夫妻
大吵大鬧，爭的就是誰對誰錯，但爭議的問題本身往往被忽略掉了。
若是你能拋開偏執，就能感受到正面心態帶來的力量，宛如走在開闊的大地上，視野更
廣，行動更自由。
Mind Set 5 未來像一個拼圖
歷史學家往往以事件的直線序列做為基礎，按部就班地解釋歷史。然而，過去、現在與
未來，他們是以交互滲透的方式呈現意義。
天才往往從細節著手，這些細節許多人都看得到，卻無法加以連結。愛因斯坦就是一位
善於發現與連結的箇中好手。
柏林歷史學家，同時也是馬克思普朗克研究所（Max Planck Institute）所長瑞恩博士
（Jurgen Renn）一針見血地指出：「許多人說愛因斯坦憑空創造相對論，但其實，他
不過是撿現成的罷了。」但這並不會損及愛因斯坦崇高的學術地位。
瑞恩接著說：「問題是，他為何就去撿那個現成呢？說穿了，從來沒有一個時期的物理
理論，像愛因斯坦活著的時候那樣百花齊放；但是，沒有愛因斯坦的慧眼，那些隱蔽的
理論也是很難被發現的。」
未來，是結合了可能性、方向性、各種事件、曲折過程、進步，與驚奇的集合體。如果
我們想預知未來的模樣，那就沒道理把拼圖放在一直線上。我們必須找到互相吻合、交
雜與連結的各小塊。是你自己，決定了未來圖像的大或小。
Mind Set 6 別衝得太快
當新的突破與發明提出，既定的知識被挑戰與質疑時，肯定會出現蜚短流長的妒忌現象
。日本人說得直接：「站著的釘子就得挨鎚子打。」
達爾文在1838年發展出物競天擇說。他深信自己的進化論，但也相當清楚物種的嬗變理
論與想推翻政府的激進民主分子，有一定程度的關聯性，一經發表恐將引發社會動亂。
因此他從容不迫地仔細研究，直到發現足夠證據。
一開始先在幾個密友間流傳討論著他的發現。他以精密的研究過程，驗證出最佳的研究
成果。1858年6月，他聽說華萊士（Alfred Russel Wallace）也有類似發現時，才迫使
達爾文發表他的理論。隱忍不發20年後，《物種起源》（The Origin of Species）一
書終於在1859年11月22日問世。
即使是最有才華的領導人，也要有人追隨，才能實踐其想法。如果我們帶著自己的願景
跑到太前面，把其他人遠遠拋在後面的話，那我們一切努力將白費。
你要走在多前面才適合，並不容易計算，而且會因狀況不同而有差異。在政界，你得走
在前面，向追隨者展示你的瞭解與同情。公司領導人則只需稍微走在前頭一點就行了，
他們必須以務實的態度處理公司業務。
那些想揭示未來的人，幾乎都犯了跑到太前面的錯誤，稍微克制一下，別衝太快了。
Mind Set 7 端出牛肉，抗拒不再
1967年，還在IBM任職的我正要前往泰國待一年。我在泰國開發一個專案，協助泰國東
北部地區加速農業發展。
我們想辦法激勵農民種植第三種稻作，並在休耕時種植其他農作。農民拒絕了，而且理
由充分。他們瞭解配銷機制，無法應付如此大規模的量產。一旦我們解決了配銷問題，
他們立刻接納新的耕種法，收入也隨之增加。
同樣的例子，就是佛斯貝利的背滾式跳躍法，此法一出時，佛斯貝利的教練硬要他改回
傳統的跨躍式，因為他挑戰了傳統思惟。然而，新法打破了世界紀錄，同時永遠改變了
跳高的跳法。
當然，有時抗拒變革是出於頑固或無知；但是，向前邁進的人不會因為受不了變化而抗
拒變革；相反地，人們擁抱變革往往是因為他們看到了好處。
請你先問問自己：有什麼報酬？又會損失什麼？統計數字會告訴你，什麼樣的變革會帶
來好處，哪些又是白費心機？抗拒變革，可以是合理的，也可能是頑固的。
請不要低估了大眾，當人們抗拒你的變革時，不是你沒讓他們看到牛肉，就是他們有充
分的理由抗拒你。
如果是後者，請不要急著罵人，要先找出原因。記住，在我所舉的體育例子中，抗拒變
革的是教練，而非球員。
Mind Set 8 心想事，總多遲
電話、電影及收音機等新科技的故事，並沒有多大差異。1870年代，貝爾（Alexander
Bell）與葛雷（Elisha Gray）分別設計出可用電訊傳送談話的裝置。到了1880年代，
全美約有4萬8000部電話；電話用戶的成長極為快速，到了1910年，大約有550萬具電話
使用貝爾系統；到了1924年，已經有1500萬具電話在使用。
但是從19世紀末電話剛問世算起，幾乎花了20世紀整整100年，歐美地區才將電話普及
。後續產品加速了電話的推廣，但美國電話電報公司（AT&A）在1939年推出的「影像電
話」，在當時實在是太前衛了，一直到最近幾年大家才接受手機的影像螢幕。
以史為鏡可以知長短。我的人生經驗告訴我，預期的事往往延遲發生。對於新發明，我
們總是低估了充分實現概念所需要的時間。生物科技與奈米科技，將需要21世紀剩餘的
時間來發展。
事情就是需要時間，而且幾乎是比我們預期的時間來得長。
Mind Set 9 成果來自利用機會，而非解決問題
若想預知未來，請寄希望於機會的把握者，別指望問題的解決者。
當柯達（Kodak）在1990年推出第一部商用數位相機後，數位攝影就開始引領風騷，並
將攝影市場帶向另一個全新境界，類比攝影就此淡出市場。2004年，類比相機的市占率
已經萎縮到17％，還沒搭上數位列車的廠商，算是玩完了。
缺乏彈性的大型企業，也在失敗之列。錯失機會，要翻身就很渺茫。日本傳統品牌柯尼
卡美樂達（Konica Minolta），在相機市場縱橫百餘年，卻在2006年3月31日黯然退出
相機市場。尼康（Nikon）相機也好不到哪去，在2006年初已停止生產底片相機。搭上
末班車的德國徠卡（Leica），在1998年推出數位相機，多虧股東加碼投資，才不至於
倒閉。
如何找到機會呢？機會的尋找者瞭解，只有轉變才有機會；而問題的解決者，只關心昨
日之事。
「轉機，轉機，轉變」，才有機會。當人、事、物的關係發生變化時，新的關係會創造
出新的需要與欲求，進而提供新的機會。預測未來時，注意那些把握機會的行動派，你
自己也要行動。
Mind Set 10 減後再加
減後再加這個觀念，是凱沛爾（Francis Keppel）告訴我的。凱沛爾曾任甘迺迪總統任
內的教育局長。1950年代，哈佛校長康能（James Conant）指派他出任教育學院院長。
當年哈佛的教育學院聲譽平平，凱沛爾的任務就是要扭轉乾坤。
教育學院教職員習慣多開課程，一來誇大自己的重要性，一來保住飯碗。為了強化課程
，凱沛爾定下新規則：除非先刪除一門課，否則不准開新課程。這項規則是希望老師仔
細思考新課程的品質與相關性，同時考慮哪一些非強項的課程可以刪除。
「先減後加」的觀念，在體育界儼然制度化。每項體育活動都有人數限制，要加人除非
先換掉一個球員。在替換的過程中，球隊才得以逐漸強化（如果換人的決定是正確的話
）。企業界未必能做到這點，但多數的情況是「加、加、加」。一直推出新產品，卻不
拋棄弱勢產品；一直加人，卻不裁員。
3M的政策是每年推出新產品，並淘汰舊產品。3M的願景是成為業界最具創新能力的企業
，以及客戶優先的供應商。3M每年的銷售總額中，30％來自過去四年內所推出的新產品
。
Mind Set 11 科技始終來自人性
打著科技大旗的未必就是一項科技，網際網路與行動電話就是兩個最重要例子；它們的
重點不在於科技本身。從前，這個世界是沒有行動電話的，學校、研討會、電影院、健
身房及超市，都聽不見來電鈴聲。無線科技讓我們能隨時隨地與人聯繫。諾基亞這個最
成功的行動電話製造廠的口號是「人際聯繫」（Connecting People）。科技如水一般
能載舟亦能覆舟，但還是沒幾個人檢視此一雙面問題。
由於害怕新科技會讓對手占上風，許多公司硬是拚命更新設備。但我們往往著迷於科技
，卻忽略了企業的人性面。
IBM360機種是首部大量生產的電腦，在1960年代大賣，因為當時它被認為是每間公司的
必備品。那時IBM銷貨員的普遍認知就是客戶要買360，是因為他們出於恐懼、不確定及
疑慮，也就是他們過去所說的客戶「懼、變、疑」的心理因素。
「不管對或錯，總得做點事」，這似乎是常見的態度，過去許多錢都花在不能落人後的
無謂科技競爭，現在也是一樣。引入新科技時，請自問：什麼會被強化？什麼會減少？
什麼會被取代？
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標 題: 如何面對未來
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遠見雜誌
如何面對未來
《2000年大趨勢》作者奈思比 給你11個未來觀念
作者奈思比 攝影遠見資料
Mind Set 1 萬事，多不變
2006年8月8日，亞馬遜網路書店條列的書目中有5萬6170本書的書名中有「變」（
change）這個字；1萬1195本書的書名中有企業變革（business change）這個詞；另外
有2404本書的書名有「全球變化」（global change）這個詞。數不清的報紙、雜誌及
24小時新聞頻道，幾乎是把整個地球上的事物全翻過了一遍，鼓吹一切都在變化中。變
得這麼多又快，誰能趕得上？
沒人趕得上。別擔心。
行動電話透過上網來看電視或來電顯示；一脫衣服，浴缸就自動注水；或是飢腸轆轆時
，冰箱門就自動打開，這些只是用另一種方式來做我們要做的事，讓做事更輕鬆、快速
、廣泛與持久，但生活的實質並未改變。我們照樣上學、結婚、生子、送孩子上學，儘
管所謂的教改吹擂得沸沸揚揚，但基本的學習並未改變（天曉得）。家、家人與工作，
是最大的常數。
不管你蒐集的是什麼資料，在分辨實際與明顯的變化、基本變動與一時流行時，請記住
，在世界的歷史中，多數事物是不變的。注意分辨：
●基本要素，還是無謂粉飾；
●中心本質，還是操作技巧；
●大勢所趨，還是一時流行；
●創新突破，還是精進改善。
Mind Set 2 未來，從現在開始
靠著掃描地平線去探知未來，恐怕沒什麼幫助。最簡單又實用的一個原則，就是專注於
現在，就能預見未來；每一個考量都要根據現在的情況。
如果你想找到世界上的標竿事件，你就得從遠處觀察；你不抽離的話，就會被一時的流
行所蒙蔽。趨勢本身不常發生變動，但是定著於其間的一時流行，卻一直會激發變化，
「五分鐘熱度」這個詞就是這麼來的。
揭開未來面紗的最佳知識來源是報紙，報紙報導的都是現實情況。許多人都說：「報紙
是歷史的初稿，」形容得極貼切。看報紙，就好像先行閱讀百年後的歷史。當然，我們
要看的不是個人意見，而是事件的紀錄與結果。
社會上各種社會議題，彼此互相競爭來爭取大眾的注意，以占有議題市場的一席之地。
社會同人一樣：一個人在特定時間，只能注意一定數量的問題或議題；正如同一個社會
在特定時間，只能處理一定數量的議題一樣。社會對議題的篩選，就集體反應在新聞版
面上。
要能夠成功洞悉未來，我們需要掌握旁觀者清的原則。
Mind Set 3 統計數字，不輕忽
2006年1月28日，美國前總統柯林頓在瑞士達沃斯（Davos）世界經濟論壇，一場叫好的
演說中表示：「全球一定得努力許一個乾淨能源的未來，以避免另一個冰河期的開始。
」
沒多久，2006年2月4日，美國礦物管理能源報告公布：「北極熊的死亡強烈顯示出全球
暖化的影響，美國礦物管理局的研究人員指出，愈來愈多的北極熊溺斃，顯示暖化效應
已影響到北極冰帽。」
在這些互相矛盾的論述與建議中，有時真不知該信誰的環境論點。
壞事往往流傳多時。統計數字會變化，特別是災害且各方政治力介入時，相關數字改變
得更多。當災害發生初期，高或低的死傷數字並不可信，最好是等到可靠消息回報。
2005年侵襲紐奧爾良的卡翠娜颶風，最初死亡人數估計高達1萬人，有的媒體報導最後
死亡人數能高達10萬人。如今我們知道死亡人數是1000人，夠駭人的吧。
人類的天性，往往就是將資訊扭曲成自己想要的結果。
我要請你自己問自己，你可以找到像是棒球或籃球一樣的，信得過的參考數字嗎？如果
這些數字不能比較的話，你至少需要一個標準來衡量資訊的正確性與相關性。這些都是
瞭解現在所應走的方向，也是瞭解未來的第一步。
Mind Set 4 不求對，豁然開朗
許多人都嘗試去解釋愛因斯坦的天才。哈佛智商專家賈德納（Howard Gardner）相信，
愛因斯坦發現了這麼多的大自然祕密，是因為他從未失去赤子之心，並稱他為「恆童」
（eternal child）。
當然，愛因斯坦並不擔心他的理論會不被認同。他在1911年寫信給他的同事朱立爾斯（
William Julius）提到：我相當清楚自己的理論是建構在一個薄弱的基礎上，我所選擇
的道路可能是錯誤的，但不試怎會知道呢？
如果你覺得就快要有重大發現時，一定會急於想證明自己是對的。但鞭策愛因斯坦的是
他那想發現的熱情，而不是要證明自己是對的。
幾十年來，大家幾乎公認潰瘍是因為壓力、抽菸與飲酒所造成。但兩位澳洲醫生華倫（
Robin Warren）與馬歇爾（Barry Marshall），他們認為潰瘍是由當時尚不為人知的一
種菌株所造成。
1983年，馬歇爾以抗生素成功治療潰瘍患者。2005年10月，華倫與馬歇爾醫生，因為發
現潰瘍菌，共同獲得諾貝爾醫學獎。總共花了十年多的時間，醫界才接受以抗生素取代
抗胃酸藥物來治療潰瘍的理論。想想醫界為了證明自己是對的，所投入的成本與精神有
多大啊！
人人都想證明自己是對的，父母是對的，老師也沒錯，老闆更是英明。我們都見過夫妻
大吵大鬧，爭的就是誰對誰錯，但爭議的問題本身往往被忽略掉了。
若是你能拋開偏執，就能感受到正面心態帶來的力量，宛如走在開闊的大地上，視野更
廣，行動更自由。
Mind Set 5 未來像一個拼圖
歷史學家往往以事件的直線序列做為基礎，按部就班地解釋歷史。然而，過去、現在與
未來，他們是以交互滲透的方式呈現意義。
天才往往從細節著手，這些細節許多人都看得到，卻無法加以連結。愛因斯坦就是一位
善於發現與連結的箇中好手。
柏林歷史學家，同時也是馬克思普朗克研究所（Max Planck Institute）所長瑞恩博士
（Jurgen Renn）一針見血地指出：「許多人說愛因斯坦憑空創造相對論，但其實，他
不過是撿現成的罷了。」但這並不會損及愛因斯坦崇高的學術地位。
瑞恩接著說：「問題是，他為何就去撿那個現成呢？說穿了，從來沒有一個時期的物理
理論，像愛因斯坦活著的時候那樣百花齊放；但是，沒有愛因斯坦的慧眼，那些隱蔽的
理論也是很難被發現的。」
未來，是結合了可能性、方向性、各種事件、曲折過程、進步，與驚奇的集合體。如果
我們想預知未來的模樣，那就沒道理把拼圖放在一直線上。我們必須找到互相吻合、交
雜與連結的各小塊。是你自己，決定了未來圖像的大或小。
Mind Set 6 別衝得太快
當新的突破與發明提出，既定的知識被挑戰與質疑時，肯定會出現蜚短流長的妒忌現象
。日本人說得直接：「站著的釘子就得挨鎚子打。」
達爾文在1838年發展出物競天擇說。他深信自己的進化論，但也相當清楚物種的嬗變理
論與想推翻政府的激進民主分子，有一定程度的關聯性，一經發表恐將引發社會動亂。
因此他從容不迫地仔細研究，直到發現足夠證據。
一開始先在幾個密友間流傳討論著他的發現。他以精密的研究過程，驗證出最佳的研究
成果。1858年6月，他聽說華萊士（Alfred Russel Wallace）也有類似發現時，才迫使
達爾文發表他的理論。隱忍不發20年後，《物種起源》（The Origin of Species）一
書終於在1859年11月22日問世。
即使是最有才華的領導人，也要有人追隨，才能實踐其想法。如果我們帶著自己的願景
跑到太前面，把其他人遠遠拋在後面的話，那我們一切努力將白費。
你要走在多前面才適合，並不容易計算，而且會因狀況不同而有差異。在政界，你得走
在前面，向追隨者展示你的瞭解與同情。公司領導人則只需稍微走在前頭一點就行了，
他們必須以務實的態度處理公司業務。
那些想揭示未來的人，幾乎都犯了跑到太前面的錯誤，稍微克制一下，別衝太快了。
Mind Set 7 端出牛肉，抗拒不再
1967年，還在IBM任職的我正要前往泰國待一年。我在泰國開發一個專案，協助泰國東
北部地區加速農業發展。
我們想辦法激勵農民種植第三種稻作，並在休耕時種植其他農作。農民拒絕了，而且理
由充分。他們瞭解配銷機制，無法應付如此大規模的量產。一旦我們解決了配銷問題，
他們立刻接納新的耕種法，收入也隨之增加。
同樣的例子，就是佛斯貝利的背滾式跳躍法，此法一出時，佛斯貝利的教練硬要他改回
傳統的跨躍式，因為他挑戰了傳統思惟。然而，新法打破了世界紀錄，同時永遠改變了
跳高的跳法。
當然，有時抗拒變革是出於頑固或無知；但是，向前邁進的人不會因為受不了變化而抗
拒變革；相反地，人們擁抱變革往往是因為他們看到了好處。
請你先問問自己：有什麼報酬？又會損失什麼？統計數字會告訴你，什麼樣的變革會帶
來好處，哪些又是白費心機？抗拒變革，可以是合理的，也可能是頑固的。
請不要低估了大眾，當人們抗拒你的變革時，不是你沒讓他們看到牛肉，就是他們有充
分的理由抗拒你。
如果是後者，請不要急著罵人，要先找出原因。記住，在我所舉的體育例子中，抗拒變
革的是教練，而非球員。
Mind Set 8 心想事，總多遲
電話、電影及收音機等新科技的故事，並沒有多大差異。1870年代，貝爾（Alexander
Bell）與葛雷（Elisha Gray）分別設計出可用電訊傳送談話的裝置。到了1880年代，
全美約有4萬8000部電話；電話用戶的成長極為快速，到了1910年，大約有550萬具電話
使用貝爾系統；到了1924年，已經有1500萬具電話在使用。
但是從19世紀末電話剛問世算起，幾乎花了20世紀整整100年，歐美地區才將電話普及
。後續產品加速了電話的推廣，但美國電話電報公司（AT&A）在1939年推出的「影像電
話」，在當時實在是太前衛了，一直到最近幾年大家才接受手機的影像螢幕。
以史為鏡可以知長短。我的人生經驗告訴我，預期的事往往延遲發生。對於新發明，我
們總是低估了充分實現概念所需要的時間。生物科技與奈米科技，將需要21世紀剩餘的
時間來發展。
事情就是需要時間，而且幾乎是比我們預期的時間來得長。
Mind Set 9 成果來自利用機會，而非解決問題
若想預知未來，請寄希望於機會的把握者，別指望問題的解決者。
當柯達（Kodak）在1990年推出第一部商用數位相機後，數位攝影就開始引領風騷，並
將攝影市場帶向另一個全新境界，類比攝影就此淡出市場。2004年，類比相機的市占率
已經萎縮到17％，還沒搭上數位列車的廠商，算是玩完了。
缺乏彈性的大型企業，也在失敗之列。錯失機會，要翻身就很渺茫。日本傳統品牌柯尼
卡美樂達（Konica Minolta），在相機市場縱橫百餘年，卻在2006年3月31日黯然退出
相機市場。尼康（Nikon）相機也好不到哪去，在2006年初已停止生產底片相機。搭上
末班車的德國徠卡（Leica），在1998年推出數位相機，多虧股東加碼投資，才不至於
倒閉。
如何找到機會呢？機會的尋找者瞭解，只有轉變才有機會；而問題的解決者，只關心昨
日之事。
「轉機，轉機，轉變」，才有機會。當人、事、物的關係發生變化時，新的關係會創造
出新的需要與欲求，進而提供新的機會。預測未來時，注意那些把握機會的行動派，你
自己也要行動。
Mind Set 10 減後再加
減後再加這個觀念，是凱沛爾（Francis Keppel）告訴我的。凱沛爾曾任甘迺迪總統任
內的教育局長。1950年代，哈佛校長康能（James Conant）指派他出任教育學院院長。
當年哈佛的教育學院聲譽平平，凱沛爾的任務就是要扭轉乾坤。
教育學院教職員習慣多開課程，一來誇大自己的重要性，一來保住飯碗。為了強化課程
，凱沛爾定下新規則：除非先刪除一門課，否則不准開新課程。這項規則是希望老師仔
細思考新課程的品質與相關性，同時考慮哪一些非強項的課程可以刪除。
「先減後加」的觀念，在體育界儼然制度化。每項體育活動都有人數限制，要加人除非
先換掉一個球員。在替換的過程中，球隊才得以逐漸強化（如果換人的決定是正確的話
）。企業界未必能做到這點，但多數的情況是「加、加、加」。一直推出新產品，卻不
拋棄弱勢產品；一直加人，卻不裁員。
3M的政策是每年推出新產品，並淘汰舊產品。3M的願景是成為業界最具創新能力的企業
，以及客戶優先的供應商。3M每年的銷售總額中，30％來自過去四年內所推出的新產品
。
Mind Set 11 科技始終來自人性
打著科技大旗的未必就是一項科技，網際網路與行動電話就是兩個最重要例子；它們的
重點不在於科技本身。從前，這個世界是沒有行動電話的，學校、研討會、電影院、健
身房及超市，都聽不見來電鈴聲。無線科技讓我們能隨時隨地與人聯繫。諾基亞這個最
成功的行動電話製造廠的口號是「人際聯繫」（Connecting People）。科技如水一般
能載舟亦能覆舟，但還是沒幾個人檢視此一雙面問題。
由於害怕新科技會讓對手占上風，許多公司硬是拚命更新設備。但我們往往著迷於科技
，卻忽略了企業的人性面。
IBM360機種是首部大量生產的電腦，在1960年代大賣，因為當時它被認為是每間公司的
必備品。那時IBM銷貨員的普遍認知就是客戶要買360，是因為他們出於恐懼、不確定及
疑慮，也就是他們過去所說的客戶「懼、變、疑」的心理因素。
「不管對或錯，總得做點事」，這似乎是常見的態度，過去許多錢都花在不能落人後的
無謂科技競爭，現在也是一樣。引入新科技時，請自問：什麼會被強化？什麼會減少？
什麼會被取代？
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