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標 題: 創新的新力　為何墜落？
發信站: 不良牛牧場 (12/14/06 22:14:39 Thu)

科技風雲


創新的新力　為何墜落？

營業利益七年縮水八成的啟示

不斷追求技術領先的新力，因為遠離消費者需求而被市場背棄。現在，新力推出新遊戲
機PS3，計畫扳回一城，卻又面臨了零組件準備不及的缺貨危機……

文●曠文琪

創新者最大的敵人是誰？「就是自己！」隨身聽的發明家——新力（Sony）的衰敗故事
，給了我們這個答案。

場景進到全美連鎖通路沃爾瑪（Wal-Mart）超市的一角。美國感恩節假期剛結束，緊接
著就是耶誕節旺季，沃爾瑪的職員一邊忙著補充貨架上的商品，一邊打電話給任天堂北
美分公司，要求他們暫緩新遊戲機Wii的廣告播出，因為Wii銷售已好到超乎預期。

PS3上市首賣不如預期　分析師看壞新力前景

職員看看一旁的PS3，新力推出的新遊戲機，銷售狀況卻大不相同。由於生產不及，PS3
不僅趕不上感恩節銷售熱潮，恐怕連聖誕節旺季的列車也搭不上，更慘的是，還傳出機
體過熱、記憶卡無法拔出等瑕疵問題。

根據市場估計，PS3首賣的實際出貨量恐只有十五萬台，但是Wii卻出乎意料的熱銷，首
賣量是其三倍。在PS3因缺貨而後繼無力時，Wii還以每週十五到二十萬台的速度出貨。
因此，全球分析師對明年PS3銷售能否在三月底達到六百萬台的目標，開始保守看待，
甚至看壞新力明年前景。

PS3銷售好不好，對新力有這麼重要嗎？遊戲機對新力來說，不過是營收一一％左右的
貢獻，甚至，可能還是賠錢貨。因為根據市場分析研究單位isuppli估計，新力每賣一
台PS3，就會虧三百零七美元（編按：主要希望靠搭配的軟體賺錢）。換言之，若要達
到目標，新力一年至少要認列十八億四千萬美元（約合新台幣六百億元）虧損。

但，「PS3如果成功，新力就可以像蘋果，軟硬體整合通吃，一旦失敗，新力未來幾年
的營運可能會更加艱難。」東京標準普爾分析師說。「PS3若成，新力旗下的數位內容
可以大量推廣，新推的藍光DVD與CELL處理器規格，也可以發揚光大。」資策會資訊市
場情報中心（MIC）分析師許桂芬點出PS3的戰略地位。

大家都關心，PS3能否幫助新力重生。但在此之前，「或許我們應該先討論，新力為何
墜落？」新力創新研發技術中心總經理山口二男，近期在一場討論未來創新趨勢的座談
會中，這樣表示。

新力營業利益從二○○○年開始持續衰退，預估今年將僅五百億日圓（約合新台幣一百
四十億元）。今年第二季（編按：該公司會計年度從四月一日至隔年三月三十一日，第
二季指七月到九月）財報更透露出，上半年營收雖比去年同期成長九•七％，但營業淨
利卻大幅衰退九○•九％。此外，美國《商業週刊》針對全球最具創新力的企業作排名
，新力去年的創新排名還有第五名，今年一下子墜落八名至第十三名，比三星還差。

山口二男分析新力失去創新競爭力的原因有二。首先，過去的封閉架構，讓新力面對創
新措手不及。

衰退主因一：自訂規格　在資源整合時代成了局外人

「新力強調垂直整合，自製眾多零組件，但沒料到半導體技術發展快速，很多技術被整
合到晶片中。」

他以新力發明的隨身聽為例，新力從外面的耳機到裡面的晶片，通通自己做，但現在音
樂產品（如MP3）中，矽晶片所占有的成本就達到八五％，影音產品則達到六五％，當
所有功能都被整合到晶片時，先前的零組件投資就變成多餘。

此外，新力不僅整合硬體，還購併如哥倫比亞電影公司，發展音樂事業，其盤算是，若
能整合軟硬體，就可以成為數位娛樂的領導霸主。

「只可惜他們沒想到蘋果等北美業者的反撲力道這麼強。」政大科技管理研究所教授李
仁芳說，蘋果推出的數位隨身聽iPod，帶來工業革命般的震撼，「讓新力的強項變成負
荷。」

蘋果的iPod隨身聽，因為有五大音樂公司支持，一起建立起iTunes平台，讓消費者可以
輕易下載數位音樂，間接造就了其隨身聽的銷售。但是新力卻因為自己擁有唱片與電影
公司，反而造成同業排斥，合作意願降低。而新力內部因軟硬體部門各有立場，如軟體
希望硬體發展必須能完全保護其專利，甚至只提供下載新力影音的服務，這些考量，都
讓新力的數位音樂之路，走得非常坎坷。

「這是一場封閉體系對上開放體系的戰爭，現在看來後者稍占上風。」李仁芳說。蘋果
電腦的iPod善用各方資源，硬體零組件都用各領域最出色的供應商，一推出就讓新力的
隨身聽帝國，兵敗如山倒。

封閉體系可以確保每個零組件品質的掌控度，在過去行得通。但為何現在不行？「新力
一直主張自己設定規格，只走自己的路，但數位家庭時代非常要求共通性，這讓我們很
容易被排除於外。」山口二男說。

「這是大勢所趨。」MIC主任詹文男說。舉例來說，大家正嘗試以手機收看數位電視，
或是將3G手機技術整合在筆記型電腦中，如果新力還像過去般，只走自己的規格，不與
其他人合作，這場數位家庭的擂台賽，新力連參賽權都沒有。

值得深思的是，新力對未來並非是一無所知的。早在六、七年前，當時的執行長出井伸
之就預料到，蘋果將是新力最強大的對手，甚且數度動心起念「買下」蘋果，但因董事
會反對而作罷，當時新力的市值是蘋果的六倍。眼見對手在那邊，新力努力去拓展資源
備戰，但卻難挽狂瀾，這一年來蘋果站上高峰，市值一度比新力高出一倍。

衰退主因二：大頭病　液晶電視大戰起步比別人慢

新力過去太過成功，讓新力人很難完全動起來應戰，是第二個衰敗理由。

近期，新力悄悄透露，明年新力的映像管（CRT）電視出貨款式將只剩下兩種，兩年前
，新力的映像管電視還有十種。新力過去六十年曾是映像管電視的霸主，但是敵不過液
晶電視（LCD TV）崛起的風潮，而必須與三星等大廠在電視市場有番激烈纏鬥。

新力執行副總裁井原勝美說，新力在特麗瓏（編按：Trinitron，是新力為電視機和顯
示器的陰極射線管註冊的商標）顯像管的技術，是不幸的成功。因為在映像管市場太成
功與深具自信，讓新力在液晶電視推出的腳步比所有人都慢。「你也必須承認，發展新
業務對組織現有利益者，會是種挑戰，比如說，新力的錄影帶業務本來很強大，當眼見
光碟片這種創新技術崛起時，要主事者完全放棄前者，全心投入後者，是件很難的事。
」詹文男說。

新力執行長斯金格也坦承，新力體系太過繁雜，就算看到新方向，要協調所有人一起前
進，也不容易。「新力最大的敵人，是自身的複雜性。」斯金格說。

這是種創新的惰性。雖然《創新者的兩難》作者哈佛商學院教授克里斯汀森明確的提到
過，企業要持續成功，必須不斷自我否定，不滿足於既有成果，把眼光和資源投注到新
領域中，因為新機會必然不是來自舊領域。

但，落實到現實的商業世界中，主事者並非有勇氣改變就可以度過難關。新力面臨的創
新浪潮確實來得又快又猛。就算當時已經看到平面電視與MP3等技術趨勢，要立刻全心
投入也是風險，因為沒人知道這些新技術何時會起來，就算先小量在組織中試兵，在資
源無法全心投入下，也難以見到這些新技術的殺傷力。

如果時間回到二○○○年前，新力該怎麼決策？無數新力的報導與研究，都沒有明確答
案。幾個技術的破壞性創新，就可以讓新力這個帝國衰敗下去，那麼，台灣的科技業者
，或者是新力，到底可以從這些失敗經驗中，學到什麼？即使再周延的布局，似乎也是
徒勞無功？

自省：傾聽客戶需求　從技術導向轉為市場導向

李仁芳不這麼認為，他說，起碼新力還有可以改進的地方，就是應該要聽客戶的聲音，
先前新力確實是太技術導向，才會偏離了市場，無法感受到客戶需求的改變，抓住創新
商機。也確實，不管技術與市場怎麼變，掌握住客戶需求的人，才是最大贏家。

「我們十月份剛組織重整，把技術研發集中到總公司，由中缽良治先生來主導。」山口
二男說。這將讓新力可以更及時反應客戶需求，推出更好的產品。以前，新力的研發資
源分散在集團的各公司中，現在透過有技術背景的中缽良治主導，可以更有效把資源放
在對的產品上。

新力中國設計工程集團創意中心的副總裁山砥克己也透露，過去新力會埋頭發展自己心
目中，最好的產品。但現在會走出實驗室，大量調查消費者需求，新產品設計出後，盡
快投入市場，得到消費者反饋後，立刻成為新產品設計的參考，新力不斷在加速此速度
。

山口二男也坦承，面對數位家庭產業的未知數，新力選擇將把更多資源放在最上游的半
導體技術上，把更多核心專利放進去，刪減非核心與沒有技術門檻的零組件業務，或與
其他人合作。這種做法可以確保，未來技術或是市場的風向球怎樣變，新力都可以靈活
應變。

新力也更懂得敞開懷抱。「你從這次PS3支援的記憶卡規格，不再只是新力自己的
Memory Stick技術就知道。」許桂芬說。PS3採用的藍光DVD規格，也是與惠普等其他日
商攜手，這對消費者來說是好事。

思考客戶需求而來的創新才有意義，而並非只是思考技術。這個概念或許對新力不是新
的，只是新力登上成功頂峰時，就忘記了。當年新力的隨身聽可以大賣，並非是技術的
大躍進，而是它滿足了一般人希望輕鬆聽到音樂的期望。

從PS3中，可以看到新力試圖找回創新的真義。但，從PS3這波交貨不順的事件中，也可
看出剛走出自我巨大身影的新力，彷若新生兒般，走起路來仍搖搖晃晃。「我們還有很
長一段路要走。」山口二男中肯的說。

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